A Peloton caiu no mês passado com a resistência ao preço – o que não foi ajudado por personagens de programas de TV proeminentes tendo ataques cardíacos em suas bicicletas. A Glossier, marca de produtos para cuidados com a pele e produtos de beleza, demitiu um terço de sua empresa em parte porque outras marcas d-to-c a venceram nas lojas de varejo – que não estavam na estratégia da Glossier. Ambas as organizações julgaram mal as respostas competitivas previsíveis. Entenda agora o porquê é importante olhar para o fracasso.
Esses são sinais externos de como uma abordagem de décadas – o ethos do “plano para o sucesso” seguido por gerações de executivos e codificado nas escolas de negócios – sufoca o crescimento. Especialmente hoje – com um MBA como pré-requisito para um cargo de diretor de marketing – corremos o risco de nos condicionar a voar às cegas ao não identificar e antecipar maneiras óbvias de nossos planos darem errado.
A armadilha do sucesso dificulta principalmente as marcas de alto crescimento. Previsivelmente, eles sobem a pontos de inflexão onde não podem se dar ao luxo de falhar e estão despreparados se o fizerem. É por isso que 50% das startups falham e 75% das empresas de capital de risco fecham. Eles estão baseando o negócio na questão fundamental errada.
Peça a qualquer líder de negócios para definir o sucesso e você obterá um relato detalhado de sua estratégia, metas SMART, KPIs e todos os outros aspectos do que vencer significa para eles. Todas essas ideias enraízam-se em suposições que se tornam armadilhas.
Em vez disso, precisamos nos inclinar para o fracasso desde o início. Como falharemos é a base da estratégia à prova de balas que cobiçamos. O fracasso é evitável quando nos planejamos rigorosamente para ele. Baseie a previsão nos obstáculos em nosso caminho – de múltiplas perspectivas e cenários – e podemos evitar o deslocamento que a crise impõe à empresa:
Faça perguntas preventivas
Apresente todos os possíveis buracos na estrutura da estratégia fazendo perguntas-chave, incluindo: Teremos tempo suficiente para fazer isso corretamente? Quais recursos não estamos contabilizando? Os principais tomadores de decisão estarão viajando ou indisponíveis em momentos-chave da linha do tempo? Temos o conteúdo de que precisamos para criar a experiência que procuramos? Temos as pessoas certas para lidar com isso? Teremos adesão dos funcionários? Teremos o buy-in dos investidores?
Concentre-se na clareza
A clareza é o antídoto para o fracasso. Quando as equipes têm clareza sobre o que pode causar falhas, elas podem planejar a prevenção correta. A incerteza de não saber desaparece e, com ela, o estresse e o esgotamento que causa. Eles começam a ver abordagens que geram novas ideias e se sentem preparados e confiantes de que as interrupções não os atrapalharão. O ethos atual de inclusão gerencial – reunir todos em torno de um plano – pode fortalecer essa abordagem ao revelar problemas potenciais de todos os ângulos.
Quantificar falha
Quando quantificamos a falha, podemos priorizar e otimizar em relação a ela. Defina falhas, considere sua probabilidade e priorize-as de acordo com o impacto que elas carregam. Ao desenvolver respostas a partir daí e designar um único membro da equipe para evitar cada falha, podemos criar uma responsabilidade absoluta e até descobrir quaisquer lacunas na equipe. A responsabilidade pela prevenção de uma falha específica elimina a probabilidade de os membros da equipe fabricarem histórias de sucesso em seus trabalhos.
Alinhar em torno da falha
Concentrar-se apenas no sucesso gera uma cultura de medo. Como os membros da equipe não consideram o fracasso, ele aparece como a catástrofe final. Em vez de uma cultura em que o fracasso faz parte da jornada rumo ao sucesso – como o Vale do Silício defende há muito tempo –, precisamos de uma cultura em que o fracasso seja superável. Em vez de celebrar o fracasso como uma porta de entrada, precisamos valorizar a identificação e a solução de possíveis armadilhas com antecedência, com frequência e consistência.
Reorientar as avaliações de desempenho
Abandone KPIs e OKRs e concentre as equipes na prevenção. Reestruturar as avaliações de desempenho para incluir as falhas que a equipe evitou, além dos sucessos alcançados. Não basta motivar as equipes para atingir as metas. Precisamos treiná-los para ter sucesso, identificando e organizando potenciais obstáculos e criando maneiras de mitigá-los.
Quando uma equipe se concentra no que pode causar falha, ela começa a construir uma memória muscular em torno desses eventos. A maioria se torna evitável. Mesmo quando grandes problemas acontecem, eles não sofrem estresse catastrófico e são capazes de responder de forma decisiva.
Como profissionais de marketing, empreendedores e líderes empresariais, temos muito mais controle do que supomos. Nós simplesmente devemos mudar nosso foco de como vamos vencer para como vamos falhar – dentro de clientes e agências. Então, podemos alinhar e preparar nossas organizações para tomar as medidas certas quando a mudança ocorrer, como sempre acontecerá.
Texto traduzido do portal AdAge, escrito por Trevor Hubbard.
