A inteligência artificial acelera o trabalho mas não substitui a estratégia

A inteligência artificial já consegue pesquisar, organizar informações, resumir conteúdos e produzir em uma velocidade difícil de acompanhar. Para Will Harrison, porém, o avanço dessas capacidades não reduz a importância da estratégia. Pelo contrário: torna ainda mais relevante saber por que fazer, o que fazer e para onde direcionar toda essa capacidade de execução.

Ex-Group Marketing Director da AA, uma das marcas mais conhecidas do Reino Unido, Harrison passou também pela Currys PC World — hoje Currys — e atualmente está à frente da Pointy Stick, nova agência ligada aos territórios de entretenimento e humor.

Em conversa para o Strategist Revival, ele abordou o papel da IA, a relação entre agências e clientes, pesquisa, creators e a responsabilidade humana na construção estratégica.

IA pode acelerar o fazer, mas não define o caminho

Harrison utiliza inteligência artificial para organizar informações, acelerar processos e apoiar atividades administrativas. Em estruturas menores, avalia que esse ganho pode ser ainda mais relevante por permitir que equipes enxutas ampliem sua capacidade de execução.

O limite aparece quando eficiência precisa se transformar em direção.

Enquanto a IA pode identificar padrões e produzir alternativas rapidamente, a estratégia depende da interpretação do contexto, das tensões culturais, dos objetivos do negócio e das emoções das pessoas.

Nesse cenário, a facilidade para gerar textos, imagens, apresentações e diferentes possibilidades também cria um novo problema: produzir mais não significa necessariamente saber melhor o que deve ser produzido.

Velocidade, portanto, não substitui direção.

Estratégia precisa permanecer viva depois do PowerPoint

Na visão de Harrison, estratégia é o plano que mantém as pessoas orientadas para o resultado que uma empresa precisa alcançar.

Isso significa que o trabalho do estrategista não termina quando uma apresentação é aprovada.

A estratégia precisa acompanhar as decisões posteriores, aproximar diferentes equipes e funcionar como referência quando novos caminhos e problemas aparecem ao longo do processo.

A experiência de Harrison do lado do anunciante também influencia sua visão sobre as agências. Para ele, estrategistas precisam estar mais próximos das lideranças e das discussões de negócio.

O modelo em que a agência recebe um briefing, se afasta e retorna com uma apresentação não seria suficiente para compreender questões mais profundas: como a empresa funciona, como gera receita, o que pretende transformar e quais obstáculos separam sua ambição da realidade.

Perspectiva externa continua sendo um ativo das agências

Ao mesmo tempo, Harrison vê na distância das agências uma vantagem.

Profissionais que trabalham dentro de uma companhia acumulam conhecimento profundo sobre sua operação, mas podem também ficar condicionados às referências daquele negócio e daquela categoria.

O estrategista externo consegue cruzar experiências de diferentes setores, comportamentos e contextos para trazer novas perspectivas a problemas já conhecidos.

Essa contribuição, no entanto, precisa ir além da comunicação. Para Harrison, o trabalho criativo deve permanecer conectado à estratégia da marca e aos objetivos do negócio para gerar valor além do impacto imediato de uma campanha.

Pesquisa precisa revelar mais do que os dados mostram

A discussão também passa pelo papel da pesquisa.

Harrison chama atenção para o risco de utilizar dados apenas para confirmar decisões previamente tomadas e destaca abordagens mais próximas da observação do comportamento real das pessoas.

Durante sua passagem pela AA, por exemplo, uma investigação sobre a relação das pessoas com seus automóveis revelou diferentes interpretações do conceito de liberdade.

Para uma pessoa, liberdade poderia significar pegar a estrada ouvindo música. Para outra, algo aparentemente simples como conseguir se deslocar até uma agência dos correios.

O exemplo mostra uma distinção importante: dados conseguem revelar comportamentos, mas compreender o significado desses comportamentos exige escuta e interpretação.

É nesse espaço que o julgamento humano continua ocupando um papel central.

Creators não são uma estratégia por si só

A mesma lógica aparece na discussão sobre influenciadores.

Harrison questiona a utilização automática de creators como se a presença de um influenciador já representasse uma estratégia.

A sequência deveria ser inversa: primeiro vêm o objetivo, o público, o papel da marca e a ideia criativa. Depois são definidos os canais e as pessoas mais adequadas para concretizar a proposta.

Métricas digitais de curto prazo podem demonstrar alcance ou engajamento, mas não necessariamente respondem se a marca está construindo valor consistente ao longo do tempo.

Humor como ferramenta para abrir conversas

Na Pointy Stick, Harrison leva essa visão para uma agência construída em torno da comédia e do entretenimento.

O executivo acredita que o humor pode ir além da conquista de atenção, ajudando a aproximar pessoas de assuntos complexos, abrir discussões e tornar determinadas questões mais acessíveis.

Mas existe uma condição: comunicação e ação precisam caminhar juntas.

Campanhas sobre inclusão, sustentabilidade ou impacto positivo, por exemplo, não substituem mudanças concretas dentro das organizações.

No fim, a discussão sobre o futuro da estratégia talvez não esteja em escolher entre inteligência humana e artificial.

A IA pode ampliar capacidade, acelerar análises e organizar conhecimento. A definição do caminho, porém, continua dependendo de repertório, curiosidade, empatia e julgamento.

Em um ambiente no qual encontrar respostas se torna cada vez mais rápido, o valor do estrategista pode estar justamente em algo que nenhuma velocidade resolve sozinha: saber qual pergunta merece ser feita.