CEO da Unilever Alimentos vê crescimento fora das categorias tradicionais

Em entrevista ao AdNews, Rodrigo Visentini fala sobre wellness, prazer, personalização, inteligência artificial e por que a próxima oportunidade da indústria pode estar nas ocasiões de consumo

O consumidor quer praticidade, mas não necessariamente refeições padronizadas. Presta mais atenção aos ingredientes, mas continua buscando sabor e prazer. Descobre novas combinações fora de casa, leva referências do restaurante para a cozinha e adapta produtos tradicionais a usos que nem sempre estavam previstos pelas marcas.

Para Rodrigo Visentini, CEO da Unilever Alimentos no Brasil, essa mudança exige que a indústria reveja uma lógica antiga: organizar oportunidades apenas a partir das categorias existentes.

“A indústria ainda olha muito para categorias estabelecidas, enquanto o consumidor olha para missões”, afirma o executivo em entrevista ao AdNews.

Essa leitura atravessa boa parte da estratégia das marcas da companhia, como Hellmann’s, Knorr, Maizena, Arisco e Mãe Terra. Em vez de pensar somente em maionese, tempero ou amido, a empresa tenta entender situações concretas: melhorar um lanche, facilitar o almoço, personalizar uma refeição ou reproduzir em casa uma experiência descoberta no food service.

Wellness cresce sem eliminar indulgência

A discussão sobre bem-estar aparece como uma das principais transformações do consumo de alimentos, mas Visentini rejeita a ideia de que saúde e prazer ocupem lados opostos.

Segundo dados citados pelo executivo, um estudo da Worldpanel by Numerator identificou crescimento de 23% na combinação entre prazer e saudabilidade entre o primeiro trimestre de 2025 e o mesmo período de 2026.

Na prática, a Unilever busca responder a esse comportamento ampliando opções dentro de marcas já consolidadas. Hellmann’s Light, por exemplo, cresce quase 50% ao ano, segundo Visentini.

Para o executivo, a mudança não significa abandonar indulgência. Pelo contrário, sabor, textura e desejo continuam sendo fatores centrais da decisão.

“Bem-estar não precisa significar abrir mão do prazer”, resume.

Ocasiões de consumo viram avenida de crescimento

Essa lógica ganha ainda mais importância em categorias maduras.

Visentini afirma que Hellmann’s detém 63% de participação em valor no mercado brasileiro de maionese, enquanto os principais concorrentes individualmente não chegam a 10%.

Mesmo nesse cenário, a companhia continua encontrando novas frentes de crescimento.

Um dos exemplos são as maioneses squeeze saborizadas, que no primeiro trimestre de 2026 já representavam 30,6% das vendas em valor dentro do formato squeeze.

Entre 2022 e 2025, segundo os números apresentados pelo executivo, a marca cresceu mais de 10 vezes em volume e 13 vezes em valor nesse segmento.

O raciocínio é menos sobre criar uma nova categoria e mais sobre ampliar os momentos em que o produto pode ser usado.

Hambúrgueres, churrascos, petiscos, refeições rápidas e o hábito de dipping aparecem como oportunidades.

Food service ajuda a antecipar o varejo

Outro ponto importante da estratégia está na conexão entre consumo dentro e fora de casa.

Por meio da Unilever Food Solutions, a companhia acompanha comportamentos no food service que podem posteriormente ganhar escala no varejo.

Um sabor descoberto em um restaurante pode se transformar em preferência doméstica. Da mesma forma, novas texturas, molhos e combinações podem funcionar como sinais de comportamentos ainda em formação.

Para Visentini, a personalização da refeição é uma dessas oportunidades.

O consumidor, segundo ele, quer praticidade, mas também busca variar sabor, intensidade, textura e indulgência sem aumentar muito a complexidade da cozinha.

Essa tensão pode abrir espaço para produtos que funcionam como facilitadores de experiência, e não necessariamente como novas categorias.

IA encurta o caminho entre tendência e produto

A inteligência artificial também entra nesse processo.

Na Unilever Alimentos, a tecnologia é usada em combinação com dados de consumo, social listening, estudos proprietários e conhecimento dos times.

O objetivo é identificar sinais com mais rapidez e transformar aprendizados em decisões de portfólio, embalagem, comunicação e execução.

Visentini cita a maionese Hellmann’s Queijo, criada no fim de 2025, como um dos exemplos de inovação orientada por leitura de tendências e oportunidades de consumo.

Ainda assim, ele evita tratar a tecnologia como substituta da interpretação humana.

“A IA não substitui o conhecimento dos times, mas reduz o tempo entre identificar uma oportunidade e transformar esse aprendizado em produto”, afirma.

Consumidor brasileiro desafia segmentações

Apesar do volume crescente de dados, Visentini destaca que parte importante da leitura de mercado ainda vem da observação.

Para ele, o consumidor brasileiro é mais criativo do que as segmentações tradicionais conseguem demonstrar.

Produtos são adaptados, receitas misturadas e ocasiões reinventadas de maneiras que muitas vezes escapam à intenção original da indústria.

“Existem diversos ‘Brasis’ dentro do país”, diz.

Essa capacidade de adaptação reforça a ideia de que, em muitos casos, a inovação pode surgir menos da tentativa de criar um comportamento novo e mais da observação atenta de algo que as pessoas já fazem.

Personalização pode ser a próxima fronteira

Quando questionado sobre que negócio criaria hoje sem precisar disputar uma categoria existente, Visentini volta ao mesmo ponto que atravessa toda a entrevista.

Ele apostaria em soluções voltadas à personalização das refeições.

A ideia seria permitir que as pessoas ajustassem sabores, texturas e experiências à própria rotina de maneira simples.

Para o executivo, negócios resilientes em alimentos tendem a nascer justamente da capacidade de compreender essas tensões cotidianas antes de transformá-las em produtos.

Confira Matéria na Integra

1. Wellness virou uma indústria. Quando uma pessoa olha para o próprio prato hoje, o que mudou primeiro: o que ela coloca nele ou a maneira como pensa sobre o que está comendo? A relação do consumidor com a comida ficou mais complexa. Hoje, ele olha para conveniência, ingredientes, ocasião de consumo e experiência, mas uma coisa não muda: independentemente do momento, ele segue buscando prazer à mesa. Comida precisa ser gostosa, ter textura, despertar desejo e fazer sentido na vida real.

Um estudo da Worldpanel by Numerator mostra como essas motivações estão se conectando: a combinação entre prazer e saudabilidade registrou avanço de 23% na comparação entre o primeiro trimestre de 2025 e o mesmo período de 2026. Isso reforça que

o consumidor não está simplesmente substituindo prazer por escolhas mais conscientes, mas combinando diferentes expectativas em uma mesma experiência.

É por isso que, para Unilever Alimentos, a resposta às mudanças de comportamento passa a ser uma estratégia de negócios para entregar funcionalidade com sabor e indulgência nas diferentes ocasiões de consumo. Nosso portfólio, com marcas como Hellmann’s, Knorr, Maizena, Arisco e Mãe Terra, ajuda a transformar refeições, lanches e momentos do dia a dia em experiências mais saborosas, práticas e marcantes.

2. O consumidor quer saúde, mas também quer prazer. O que a indústria de alimentos ainda não entendeu sobre esse equilíbrio? A indústria, muitas vezes, ainda trata esses desejos como opostos. Mas o consumidor mostra o contrário: ele pode buscar uma opção mais leve, mais prática ou mais adequada à sua rotina, mas continua esperando sabor, textura e prazer. A escolha muda, mas a expectativa de indulgência permanece. É por isso que olhamos para o portfólio a partir das ocasiões de consumo. Hellmann’s Light, por exemplo, cresce quase 50% ao ano, o que mostra que existe uma oportunidade relevante em opções mais leves, desde que elas continuem entregando a experiência de sabor e cremosidade que o consumidor espera da marca, O Ketchup Supreme Zero também segue essa lógica, ampliando as opções para consumidores que buscam alternativas alinhadas às suas preferências alimentares, sem abrir mão do sabor. Esse pensamento vale para outros momentos: Hellmann’s Molho pra Burger foi lançado para levar para casa uma experiência de restaurante no sanduíche, enquanto nosso portfólio de Knorr pode destravar uma refeição rápida e temperada, para fazer uma escolha simples parecer mais especial. O ponto é que bem-estar não precisa significar abrir mão do prazer. Para nós, a oportunidade está em entregar indulgência por meio de sabores e texturas, respeitando as diferentes ocasiões de consumo e sem transformar a alimentação em culpa ou obrigação.

3. Existe o risco de transformar wellness em uma nova forma de culpa? Como uma marca pode falar de bem-estar sem dizer ao consumidor como ele deve comer? Bem-estar também é sentar-se à mesa com comidas deliciosas, dividir uma receita com a família, repetir um sabor que marcou a infância ou transformar uma refeição simples em um momento mais prazeroso. É esse o território em que nossas marcas atuam. Maizena, por exemplo, é sinônimo de categoria e atravessa gerações justamente porque está ligada a momentos de afeto e sabor. Hellmann’s e Knorr também ocupam esse lugar: ajudam a construir experiências por meio de textura, cremosidade, tempero e indulgência. O papel da marca não é dizer como o consumidor deve comer, mas entregar produtos que atendem às suas necessidades e tornem diferentes ocasiões mais gostosas, marcantes e relevantes.

4. Qual é uma verdade sobre o consumidor brasileiro que você aprendeu no supermercado e que nenhum relatório de mercado teria mostrado? O consumidor brasileiro é muito mais criativo do que qualquer segmentação consegue capturar, e existem diversos “Brasis” dentro do país. O consumidor utiliza um produto que nasceu para uma ocasião e usa em outra, mistura referências, adapta receitas, cria combinações e transforma marcas conhecidas em parte da sua própria rotina. Isso é muito rico para quem trabalha com alimentos. Muitas vezes, a oportunidade não está em tentar ensinar um novo comportamento, mas em observar algo que o consumidor já faz e transformar essa escuta em produtos, formatos e experiências com mais sabor, textura e indulgência. O supermercado mostra essa vida real: escolhas rápidas, improvisos e descobertas. Conectar o que observamos sobre o comportamento do consumidor no ponto de venda às inúmeras pesquisas que conduzimos é o que torna nossas estratégias e inovações tão bem-sucedidas.

5. Quando todo mundo disputa as mesmas categorias, os mesmos espaços de mídia e a mesma atenção, onde você enxerga espaço para criar algo que ainda não existe? O espaço aparece quando deixamos de olhar apenas para categoria e passamos a olhar para ocasião de consumo. O consumidor não pensa em “maionese saborizada” como uma categoria; ele pensa em como deixar um lanche, um churrasco, um hambúrguer ou uma refeição rápida mais gostosa, com mais textura e mais indulgência. Mesmo com uma participação de 63% em valor no mercado brasileiro de maionese, enquanto os principais concorrentes não chegam a 10%, Hellmann’s continua encontrando novas oportunidades de crescimento ao ampliar as ocasiões de consumo. As maioneses squeeze saborizadas são um bom exemplo disso. No primeiro trimestre de 2026, elas já representavam 30,6% das vendas em valor do formato squeeze, ou seja, aproximadamente 3 em cada 10 vendas do formato. Entre 2022 e 2025, Hellmann’s cresceu mais de 10 vezes em volume e mais de 13 vezes em valor nas vendas de maioneses squeeze saborizadas. Esse dado mostra que a oportunidade não estava apenas em disputar uma categoria existente, mas em criar novas ocasiões e novas experiências de sabor. Quando a marca entende uma tensão real do consumidor e entrega uma solução com textura, conveniência e indulgência, a inovação deixa de ser conceito e vira crescimento.

6. Hellmann’s é uma marca que o brasileiro associa imediatamente à maionese. Quando ela entra em outras categorias, vocês estão buscando espaço em mercados que já existem ou criando novas ocasiões de consumo? As duas frentes caminham juntas, mas o norte estratégico é expandir ocasiões de consumo. Hellmann’s é líder na categoria de maionese, mas seu território vai além de um produto específico: a marca entrega sabor, cremosidade, textura e indulgência. Quando avançamos para ketchup, molhos e condimentos especiais, não estamos nos afastando da essência de Hellmann’s. Estamos acompanhando um consumidor que transita cada vez mais entre experiências dentro e fora de casa. Um sabor descoberto no restaurante pode se transformar em uma escolha no supermercado. É essa conexão que buscamos com inovações como Hellmann’s Molho pra Burger, desenvolvido para levar a experiência de um hambúrguer de restaurante para dentro de casa. O objetivo é ampliar a presença da marca em diferentes ocasiões, sem depender exclusivamente da categoria de maionese para crescer. Um exemplo são os Molhos pra Chuchar de Hellmann’s, que apostam no dipping, hábito de mergulhar snacks e petiscos em molhos, que vem ganhando espaço no Brasil e já é bastante popular em outros mercados.

7. Que comportamento de consumo ainda parece pequeno hoje, mas pode se transformar em um grande negócio nos próximos anos? Um comportamento que eu observo com atenção é a personalização da refeição do dia a dia. O consumidor quer praticidade, mas não quer comer sempre a mesma coisa. Ele quer variar sabor, textura, intensidade, nível de indulgência, e fazer isso sem transformar a cozinha em algo complexo. O crescimento de ocasiões como sanduíches e pizzas no consumo fora do lar reforça uma oportunidade interessante: o consumidor está disposto a experimentar sabores e experiências diferentes, inclusive em refeições que já fazem parte da sua rotina. E nossa liderança no food service nos coloca em uma posição privilegiada para acompanhar esse movimento de perto. Por meio da Unilever Food Solutions, conseguimos identificar tendências e experiências gastronômicas que podem ganhar escala e chegar à mesa dos brasileiros. Isso abre espaço para produtos que funcionam como facilitadores de sabor. Um molho diferente pode transformar um sanduíche, um tempero pode trazer uma nova experiência para um prato conhecido e uma textura pode ser o diferencial de uma refeição. Às vezes, a inovação não está em criar uma categoria completamente nova, mas em transformar a experiência de consumo dentro de ocasiões que já existem.

8. Existe alguma necessidade do consumidor que a indústria ainda não transformou em produto porque continua olhando para as categorias que já conhece? Sim. A indústria ainda olha muito para categorias estabelecidas, enquanto o consumidor olha para missões. Ele quer resolver o almoço, melhorar um prato simples, preparar algo rápido para os filhos, comer melhor durante a semana ou fazer algo especial no fim de semana. Quando partimos da missão, e não da categoria, surgem espaços diferentes. Uma marca de molhos pode participar da conversa sobre equilíbrio. Uma marca de temperos pode ajudar na praticidade. Uma marca associada a receitas afetivas pode ganhar novas leituras culturais. O consumidor já cruza essas fronteiras o tempo todo. A indústria precisa acompanhar com mais velocidade.

9. A inteligência artificial pode encontrar padrões que nós não enxergamos nos dados. Mas ela consegue encontrar uma necessidade que o consumidor ainda nem sabe que tem? A inteligência artificial ajuda a identificar sinais antes que eles se tornem óbvios, mas o valor está em combinar tecnologia com conhecimento de mercado e sensibilidade dos times. Uma categoria madura, como maionese, mostra bem isso: quando cruzamos dados de consumo, social listening, relevância cultural, estudos proprietários e ferramentas de IA, conseguimos enxergar novas ocasiões, sabores e formatos com mais velocidade. Foi esse olhar que ajudou Hellmann’s a acelerar decisões de portfólio e inovação. As versões saborizadas e o formato squeeze vêm ganhando relevância porque respondem a uma busca real do consumidor por mais sabor, textura, praticidade e indulgência em momentos como lanches, petiscos, experiências em casa e entretenimento. Um exemplo é a maionese Hellmann’s Queijo, criada no fim de 2025 a partir da leitura de tendências e oportunidades de consumo. A IA não substitui o conhecimento dos times, mas reduz o tempo entre identificar uma oportunidade e transformar esse aprendizado em produto, embalagem, comunicação e execução no ponto de venda. Ela ajuda a tomar decisões mais assertivas, mas a necessidade só vira inovação relevante quando faz sentido para a vida real do consumidor e para a experiência à mesa.

10. Você entrou na Unilever como estagiário. O que aquele Rodrigo sabia sobre pessoas, comida e consumo que o CEO de hoje faz questão de não esquecer? Acho que aquele Rodrigo tinha uma percepção muito clara: comida é sobre pessoas. Isso vem desde a padaria do meu avô. Ali, comida não era só produto. Era rotina, conversa, confiança, atendimento, preferência do cliente e repetição diária de pequenos gestos.

Hoje, eu lidero uma operação muito maior, com dados, tecnologia, escala e marcas presentes em milhões de lares, mas essa visão continua a mesma. No fim, nossos produtos só fazem sentido quando estão conectados à vida real das pessoas: ao que elas gostam, ao que compartilham, ao que escolhem para a própria rotina e aos momentos que querem tornar mais saborosos e especiais.

11. Se você pudesse começar do zero e criar hoje um negócio de alimentos sem precisar disputar nenhuma categoria existente, que necessidade gostaria de atender? Eu olharia para a fricção entre a real necessidade do consumidor e a forma como o mercado ainda organiza suas categorias. As pessoas não pensam em categorias o tempo todo; elas pensam em momentos, desejos e soluções para a vida real. Se pudesse começar do zero, apostaria em um negócio voltado à personalização das refeições, que permitisse ao consumidor adaptar os sabores, as texturas e toda a experiência de alimentação ao seu gosto e à sua rotina. Imagino soluções que dessem mais liberdade para transformar uma mesma refeição de diferentes maneiras, de forma simples e prática. Negócios resilientes em alimentos são aqueles que entendem tensões reais do cotidiano e entregam experiências que fazem sentido para a mesa, para a rotina e para o prazer de comer.