“O erro mais comum das marcas é confundir desejo com excesso”, afirma Paula Barbosa, da Habitare

O que faz alguém desejar um produto que custa milhões? Uma assinatura famosa, uma experiência exclusiva, a sensação de pertencimento ou algo que não cabe em uma etiqueta de preço?

Para Paula Barbosa, da Habitare, o desejo não nasce da quantidade de atributos que uma marca consegue reunir. Ele depende daquilo que o consumidor reconhece como valioso. E, no mercado imobiliário de alto padrão, essa percepção pode começar justamente em uma decisão de abrir mão de receita.

No Lazuli, empreendimento com Valor Geral de Vendas (VGV) de R$ 430 milhões, a incorporadora destinou uma área com potencial comercial estimado em R$ 40 milhões à criação de uma piscina voltada para o oceano. A escolha traduz uma convicção da executiva: nem todo metro quadrado precisa ser vendido para gerar valor.

Publicitária de formação, Paula passou pelo CRM antes de assumir responsabilidades na operação imobiliária. Hoje, leva para o desenvolvimento de empreendimentos referências que encontra na hotelaria, no varejo, na moda e no entretenimento. Seu olhar está menos interessado em reproduzir tendências e mais em compreender por que determinadas experiências despertam desejo e outras passam despercebidas.

Na entrevista ao Adnews Mulheres em Destaque, ela questiona a Black Friday como argumento de venda para imóveis, discute a diferença entre luxo e ostentação e explica por que uma marca não pode depender apenas de campanhas para conquistar consumidores.

A conversa também passa pelo wellness, pela inteligência artificial, pelas apostas para 2027 e pelos desafios de liderar pessoas. Sobre sua experiência como mulher em posição de decisão, Paula não demonstra arrependimento pelas posturas que precisou assumir para conquistar espaço. Quando perguntada sobre o que faria diferente, responde: “Não. Eu faria tudo de novo.”

Entrevista | Mulheres em Destaque

1. Você começou na publicidade e passou por CRM antes de chegar à operação. Qual foi a experiência mais inesperada da sua carreira e que acabou sendo decisiva para a profissional que você se tornou?

Eu sempre fui fascinada pelo comportamento humano. Na faculdade de Publicidade, as disciplinas que mais me interessavam eram psicologia do consumidor, antropologia, tudo que me ajudava a entender como as pessoas pensam, fazem escolhas, constroem desejos e se relacionam com o mundo.

Essa curiosidade conduziu minha carreira de maneira muito natural. Comecei pelo CRM, entendendo a jornada do cliente, e fui ampliando meu olhar para todas as etapas do negócio. Sempre tive uma visão muito sistêmica, porque, para mim, tudo o que acontece dentro de uma empresa, de alguma maneira, chega ao cliente.

Mas existe uma diferença enorme entre conhecer todas as etapas de um negócio e ter a oportunidade de desenhá-las.

Durante muitos anos, acompanhei ciclos completos de empreendimentos, da concepção à entrega e ao pós-venda. No mercado imobiliário, estamos falando de jornadas que podem durar oito anos ou mais. Essa experiência me deu maturidade para perceber que muitos dos modelos que reproduzíamos já não faziam sentido para aquilo que eu acreditava que poderíamos entregar.

A grande virada aconteceu com a criação da Habitare, que nasceu junto com o Sou Mais Icaraí. Ali tivemos a oportunidade de desenhar não apenas um empreendimento, mas uma empresa inteira. Da concepção dos produtos aos processos de atendimento, dos sistemas de gestão à legalização, da marca à experiência do cliente. Tudo foi pensado a partir da maneira como acreditávamos que uma incorporadora deveria funcionar.

Foi uma realização profissional muito grande. Pela primeira vez, eu não estava apenas aperfeiçoando etapas de uma estrutura existente. Estava participando da construção de uma nova forma de fazer.

A Habitare nasceu muito desse lugar. É uma empresa profundamente autoral, com escolhas e intenções que atravessam toda a operação. O Sou Mais Icaraí foi a primeira grande expressão disso, e o Lazuli mostra o quanto essa visão continua evoluindo.

O mais interessante é que eu não precisei mudar de profissão para chegar até aqui. Fui ampliando minha capacidade de enxergar o todo, até encontrar espaço para transformar essa visão em realidade.

Acho que essa foi a experiência mais decisiva da minha carreira: descobrir que eu não precisava apenas operar um modelo de negócio. Eu podia participar da construção de um modelo em que realmente acreditava.

2. Você trabalha no mercado imobiliário, mas muitos dos movimentos que aparecem nos projetos vêm de outros segmentos. O que o mercado imobiliário pode aprender com hotelaria, varejo, entretenimento e moda?

Eu acho que pode aprender praticamente tudo. Porque, no fundo, todos esses segmentos estão falando sobre a mesma coisa: a vida das pessoas. E morar talvez seja uma das expressões mais profundas da vida. Não estamos falando apenas de piso, teto e parede. Estamos falando de lar, de onde as pessoas encontram segurança, constroem suas histórias, vivem suas relações e escolhem estar.

Por isso, meu olhar é muito treinado para observar como a vida acontece. O que encanta alguém durante uma viagem? O que torna uma experiência gastronômica memorável? Como funciona a operação de um teatro, de um cinema? Como a moda traduz comportamento em uma vitrine? E até como um supermercado resolve pequenas necessidades da rotina?

Tudo isso me interessa.

Meu celular é cheio de fotografias de coisas que encontro pelo caminho. Um detalhe de arquitetura, uma solução de atendimento, uma experiência de serviço, uma composição visual. Também observo muito o que as pessoas contam, o que compartilham, as experiências que viveram. Estou o tempo inteiro captando referências, porque acredito que desenvolver bons produtos exige, antes de tudo, sensibilidade para entender as pessoas.

A hotelaria nos ensina hospitalidade, o varejo nos ensina conveniência, a moda nos ensina identidade, o entretenimento nos ensina a criar experiências. Mas não se trata de simplesmente reproduzir essas soluções dentro de um empreendimento. O desafio é compreender o comportamento que existe por trás delas e traduzi-lo para a vida dentro de casa.

Na Habitare, essa é uma provocação constante: como fazer do empreendimento uma expressão da vida que as pessoas querem viver?

E acho bonito pensar que morar nunca foi apenas ocupar um espaço. Desde que o ser humano passou a estabelecer lugares de permanência, a casa está ligada a proteção, pertencimento e construção de vínculos.

O mercado imobiliário não pode olhar apenas para o empreendimento. Precisa olhar para a vida. Porque é ela que precisamos ser capazes de traduzir em produto.

3. A Habitare levou a tecnologia das exposições imersivas para apresentar um imóvel. O que muda quando o consumidor deixa de olhar uma planta e passa a experimentar um espaço antes mesmo de ele existir?

Muda a maneira como ele compreende o produto e, principalmente, como consegue se imaginar vivendo nele.

Vi muitos clientes comprarem um apartamento na planta e, na primeira visita à obra, ficarem inseguros. A sala parecia menor, surgiam dúvidas sobre os móveis e as proporções eram difíceis de imaginar. Depois, com o apartamento finalizado, a percepção mudava. Essa situação sempre me chamou atenção.

Eu vivi essa situação muitas vezes acompanhando a jornada dos clientes. E ela revela uma coisa interessante: nem sempre a dificuldade está no produto, mas na capacidade de visualizar aquilo que ainda não existe por completo.

Hoje o consumidor chega cada vez mais informado, mas também cercado de informações técnicas que nem sempre consegue interpretar. Plantas, medidas, especificações, detalhes construtivos. E, muitas vezes, ele acredita que precisa dominar tudo isso para entender o que está comprando.

Mais o que ele realmente quer saber é como vai viver naquele espaço. Se cabe um bom sofá, se consegue receber os amigos confortavelmente, onde vai colocar uma poltrona para ler, como será ouvir música naquela sala, como a família vai ocupar os ambientes.

Foi muito a partir dessa observação que trouxemos a tecnologia imersiva para a experiência de compra na Habitare.

A ideia era diminuir essa distância entre o desenho e a percepção do espaço. Permitir que o cliente se aproximasse da escala, das proporções e das possibilidades de uso antes mesmo de o apartamento estar construído.

Minha experiência em CRM sempre me ensinou que precisamos olhar para cada etapa da jornada e entender o que o cliente realmente necessita naquele momento. E tecnologia, para mim, só faz sentido quando responde a uma necessidade concreta.

A sala imersiva não substitui o projeto técnico nem a importância de uma decisão bem informada. Ela acrescenta uma dimensão que a planta, sozinha, dificilmente consegue oferecer: a possibilidade de começar a se imaginar ali.

Porque, no fundo, o cliente não quer apenas entender o apartamento que está comprando. Ele quer conseguir imaginar a vida que vai viver dentro dele.

4. O Lazuli tem VGV de R$ 430 milhões e recebeu R$ 30 milhões em investimento estrutural no terreno. O projeto também abriu mão de cerca de R$ 40 milhões em área comercializável para criar uma piscina voltada para o oceano. Como uma decisão desse tamanho é tomada? Em que momento a empresa entende que vale abrir mão de receita para entregar uma experiência melhor?

Essa talvez seja uma das decisões que melhor explicam como pensamos produto.

À primeira vista, destinar uma área com potencial comercial estimado em aproximadamente R$ 40 milhões a uma experiência compartilhada pode parecer contraintuitivo. Mas não podemos construir produto imobiliário olhando apenas uma célula da planilha.

No Lazuli, sabíamos que tínhamos em mãos algo irreplicável. E a irreplicabilidade daquele projeto estava, antes de tudo, no terreno. Na sua localização, na relação com o oceano, na paisagem extraordinária de Niterói. Era ali que estava nosso maior ativo.

Então a decisão não era simplesmente deixar de comercializar aquela área. Era entender como transformar a singularidade daquele terreno em valor para o empreendimento inteiro.

Poderíamos destinar aquela área a metros quadrados comercializáveis ou criar uma experiência que pertencia a todos os moradores e se tornaria um dos elementos mais marcantes da identidade do Lazuli. Escolhemos a segunda opção.

E isso não significa desprezar resultado financeiro. Pelo contrário. Significa compreender que valor e área comercializável não são sinônimos.

Quando você transforma um atributo irreplicável em uma experiência coletiva, ele passa a compor a percepção de valor de todas as unidades. E, no nosso caso, já percebemos essa escolha como um diferencial importante no interesse dos clientes e na argumentação comercial.

Existem metros quadrados que você vende uma vez. E existem decisões de produto que valorizam todos os metros quadrados que você tem para vender.

Para mim, a boa incorporação acontece quando a planilha encontra coragem de produto.

5. Arte, design e marcas de luxo passaram a fazer parte da proposta do Lazuli. O consumidor de alta renda está comprando um imóvel ou uma curadoria de estilo de vida?

Eu acho que as duas coisas são indissociáveis. Ele está comprando um imóvel, e a casa precisa funcionar extraordinariamente bem. Mas o que significa funcionar bem para aquela pessoa? É aí que começa a curadoria de estilo de vida.

O Lazuli, por exemplo, nasceu de uma diretriz muito clara: ter alma de casa.

E isso significa muito mais do que uma escolha estética. A casa é um lugar de liberdade. Você decide a hora de receber os amigos, de ouvir música, de relaxar, de cuidar de si. Não precisa organizar a sua vida em função das limitações de um espaço que deveria existir justamente para acolhê-la.

Então começamos a pensar o empreendimento a partir dessa lógica. Como ampliar a liberdade de uso dos espaços de bem-estar? Como oferecer espaços de convivência que respeitem o tempo e a vontade do morador? Como receber uma entrega na porta do apartamento sem comprometer a segurança e a privacidade do condomínio?

Essas perguntas nos levaram a estudar não apenas arquitetura e serviços, mas também processos operacionais e regras de convivência. Porque não adianta desenhar um espaço extraordinário se, depois, a maneira como ele é administrado impede que as pessoas o utilizem como imaginamos.

Foi um trabalho de pensar a experiência antes mesmo de definir cada ambiente.

Depois vêm a arte, o design, as marcas e as assinaturas que ajudam a construir a identidade do empreendimento. Mas tudo isso precisa estar a serviço de uma ideia maior.

Caso contrário, corremos o risco de transformar um projeto em uma coleção de amenities, cada um com seu nome, sua estética e sua promessa, mas sem uma conexão verdadeira com a vida de quem vai morar ali.

Eu acredito muito que luxo começa quando acaba a necessidade. E, nesse lugar, liberdade, tempo, privacidade e autonomia passam a ter um valor enorme.

No Lazuli, antes de pensar em quantos espaços poderíamos oferecer, pensamos em como gostaríamos que as pessoas se sentissem vivendo ali. Porque, para mim, o maior luxo de uma casa é poder vivê-la do seu jeito.

6. Como vender alto luxo nos tempos atuais? O consumidor está mais informado, compara mais e não necessariamente quer pagar apenas por uma etiqueta. O que sustenta o desejo por um produto de altíssimo padrão hoje?

Reconhecimento. E isso vem de repertório.

O consumidor de altíssimo padrão reconhece símbolos, histórias, assinaturas e raridades. Ele atribui valor a determinadas escolhas porque construiu, ao longo da vida, conhecimento e sensibilidade para identificá-las.

Talvez seja justamente o consumidor para quem seja mais difícil vender uma fantasia, porque ele conhece bons hotéis, bons restaurantes, arquitetura, design, serviço. Ele viaja, compara, reconhece quando alguma coisa é genuína e quando existe apenas uma camada estética tentando comunicar luxo.

Por isso, alto luxo hoje precisa de substância.

Não adianta mármore se a experiência é ruim. Não adianta uma marca famosa se o produto é genérico. Não adianta uma lista enorme de amenities que ninguém vai usar.

Desejo hoje é sustentado por raridade, coerência, qualidade, serviço e intenção.

E existe uma mudança que considero importante: ostentação e luxo deixaram de ser necessariamente sinônimos.

Tempo, silêncio, privacidade, saúde, natureza, conveniência e experiências muito bem cuidadas passaram a representar valor. São coisas que não precisam necessariamente de uma etiqueta para serem reconhecidas por quem sabe o que está procurando.

No final, o consumidor de alto padrão não quer que você diga que alguma coisa é extraordinária. Ele quer reconhecer sozinho que ela é.

7. Wellness deixou de ser uma lista de academia, piscina e spa. Quando wellness deixa de ser uma lista de amenities e passa a mudar a maneira como as pessoas vivem?

Quando existe intencionalidade e isso entra na rotina.

Afinal, clubes e condomínios oferecem piscinas, academias e saunas há décadas. E não é por isso que são espaços de wellness. A diferença está na intenção por trás desses ambientes e na maneira como eles são capazes de estimular novos hábitos e rituais.

Esse talvez tenha sido meu maior entendimento sobre wellness: não estamos falando simplesmente de espaços, mas de experiências capazes de favorecer hábitos e uma vida melhor.

Durante muito tempo, a atividade física esteve muito associada à estética e à performance. Hoje, percebemos um movimento cada vez mais forte de pessoas que buscam saúde, equilíbrio, qualidade de vida e longevidade. Cuidar de si deixa de ser apenas uma busca por um resultado físico e passa a fazer parte de um projeto de vida.

Eu posso construir a academia mais bonita do mundo. Mas, se ela não facilitar a prática de atividade física e não estimular uma relação mais consciente com o cuidado pessoal, continua sendo apenas uma academia bonita.

Wellness, para mim, não é uma categoria de ambientes. É uma lógica de produto que considera como as pessoas querem viver e cuidar de si.

Eu costumo pensar que o prédio precisa pulsar vida. E isso significa que os espaços não podem existir apenas no projeto ou no material de vendas. Eles precisam fazer sentido na rotina, estimular encontros, acolher hábitos e acompanhar os diferentes momentos da vida das pessoas. No wellness, essa intenção fica ainda mais evidente, porque estamos falando de criar condições para que o cuidado consigo mesmo se transforme em um ritual cotidiano.

Está na possibilidade de treinar, recuperar, dormir melhor, encontrar silêncio, ter contato com a natureza, cuidar do corpo, diminuir deslocamentos e incorporar hábitos melhores à vida cotidiana.

Se uma experiência acontece uma vez por mês, provavelmente é lazer. Quando o projeto consegue favorecer pequenos rituais que se repetem e interferem positivamente na maneira como alguém vive todos os dias, começamos a falar de wellness de verdade.

O wellness mais sofisticado não é aquele que oferece mais. É aquele que, com intenção, torna uma vida melhor mais fácil de acontecer.

8. Silêncio, contemplação, serviços, pet care, lavanderia, grab & go e concierge estão entrando nos novos empreendimentos. Até onde vai a busca por conveniência? Existe um momento em que oferecer mais serviços deixa de melhorar a experiência?

Com certeza. Mais serviços não significam necessariamente uma experiência melhor.

Acho que o grande desafio está em entender para quem estamos desenhando aquele produto, qual é o conceito do empreendimento e quais necessidades realmente fazem parte da vida dessas pessoas. Porque uma mesma solução pode ter funções completamente diferentes dependendo do público e da intenção por trás dela.

Na Habitare, temos, por exemplo, a linha Sou Mais, focada no comportamento urbano, e a Sou Mais Wellness, voltada ao bem-estar. As duas oferecem sauna, mas com propostas diferentes. Na Sou Mais, ela está associada ao lazer. Já na Sou Mais Wellness, faz parte de uma experiência de cuidado pessoal, integrada a ambientes de recuperação e a rituais que podem ser incorporados à rotina.

O espaço pode até ter o mesmo nome, mas a intenção por trás dele muda completamente.

Outro exemplo interessante é a arena gamer. O videogame faz parte da vida de diferentes gerações, mas a maneira como traduzimos esse comportamento em produto também varia.

Na linha Sou Mais, com estúdios, o espaço gamer pode funcionar como uma extensão da casa. É um ambiente de entretenimento, de encontro entre vizinhos e de convivência entre amigos e diferentes gerações.

Já no Lazuli, o mesmo comportamento ganha outra dimensão. A arena gamer foi pensada para diferentes formas de jogar, com espaço para squads, para quem acompanha as partidas e para quem utiliza o ambiente de maneira mais intensa, inclusive com experiências ligadas ao streaming.

Percebe como não estamos simplesmente repetindo espaços de um empreendimento para outro? Estamos interpretando comportamentos e entendendo como eles se manifestam em diferentes estilos de vida.

E essa lógica vale para tudo: lavanderia, concierge, espaços de convivência, serviços de alimentação, pet care. Não basta perguntar se uma solução é interessante. Precisamos entender se ela realmente facilita a rotina, elimina algum atrito ou cria uma experiência relevante para aquele morador.

O risco de oferecer serviços demais é transformar o empreendimento em uma coleção de facilidades que parecem ótimas no material de vendas, mas que não fazem sentido na vida real.

Eu gosto muito de pensar que conveniência boa é aquela que se incorpora naturalmente à rotina. Às vezes, ela é quase invisível. Outras vezes, cria oportunidades de encontro e convivência que não aconteceriam de outra maneira.

Para mim, a melhor experiência não está em oferecer tudo. Está em compreender tão bem quem vai morar ali que aquilo que oferecemos realmente faça sentido para a vida daquela pessoa.

9. Vamos falar de varejo. Black Friday funciona para imóveis? Como criar uma ação promocional para uma compra de alto valor sem transformar o sonho da casa própria em uma simples oferta de desconto?

Eu, particularmente, não acredito na Black Friday como estratégia para vender imóveis, especialmente quando estamos falando de empreendimentos construídos a partir de uma proposta de valor e de um posicionamento de marca.

Acho que existe uma diferença importante entre criar uma oportunidade comercial e colocar um produto em liquidação.

Когда pensamos em marcas que construíram reconhecimento e desejo, seja na moda, no mercado automobilístico ou em outros segmentos, percebemos que o valor não está apenas nas características físicas do produto. Está na história, na identidade, nas escolhas e naquilo que aquela marca representa para quem a consome.

No mercado imobiliário, acredito que essa reflexão é ainda mais importante. Estamos falando de patrimônio, de uma decisão que envolve a vida das pessoas e de um produto que precisa fazer sentido para os valores, os desejos e o momento de quem está comprando.

Quando colocamos um apartamento em uma campanha de Black Friday, corremos o risco de reduzir toda essa construção a uma discussão sobre preço e metro quadrado. E, para mim, isso empobrece muito a conversa.

Porque, quando falamos de um apartamento, não estamos falando apenas de quantos metros quadrados ele tem. Estamos falando de quanta vida cabe dentro dele.

E essa vida não está restrita à planta do apartamento. Está também nas experiências que o empreendimento proporciona, nos espaços de convivência, no lazer, nos serviços, na conveniência e nas possibilidades que passam a fazer parte da rotina de quem mora ali.

Tudo isso compõe o valor do produto. E nem sempre é possível traduzir esse valor em uma conta de preço por metro quadrado.

Existe ainda uma questão que sempre me provoca: se você reduz o preço e, mesmo assim, não vende, qual é o próximo argumento? Reduzir novamente?

Eu não acredito que seja possível sustentar uma estratégia comercial apenas dessa maneira.

Isso não significa ignorar o preço ou as condições de pagamento. Um produto precisa estar corretamente posicionado no mercado, e uma condição comercial pode ser decisiva para viabilizar uma compra.

Mas acredito que existe uma diferença enorme entre facilitar a aquisição de um produto cujo valor o cliente reconhece e tentar fazer com que ele deseje esse produto simplesmente porque ficou mais barato.

O desconto pode ajudar alguém a decidir quando comprar. Mas não deveria ser a principal razão pela qual alguém escolhe o que comprar.

Para mim, o papel de uma incorporadora é construir produtos que as pessoas reconheçam como valiosos. A estratégia comercial precisa estar a serviço dessa percepção, e não substituí-la.

10. Você vem do marketing. O que faz uma marca ser realmente boa em vender desejo? E qual é o erro mais comum quando uma marca tenta fazer isso?

Eu acredito que uma marca vende desejo quando consegue construir um universo al qual as pessoas querem pertencer.

E isso vai muito além de uma boa campanha, de uma identidade visual bonita ou de uma comunicação bem construída. O desejo nasce quando existe coerência entre aquilo que a marca comunica, o produto que entrega e as experiências que proporciona.

Uma das ferramentas em que mais acredito para construir essa conexão são as experiências presenciais de marca. Porque existe uma diferença enorme entre comunicar um estilo de vida e permitir que as pessoas experimentem um pouco dele.

Na Habitare, trabalhamos muito essa construção de pertencimento ao longo da jornada do cliente. Não queremos que a relação com a marca aconteça apenas nos momentos de compra, assinatura de contrato ou entrega das chaves. Queremos criar oportunidades de encontro, de convivência e de identificação.

Já realizamos experiências como o Pets and Vibes, uma feira de adoção de animais que traduz nosso compromisso com o universo pet e aproxima pessoas que compartilham esse cuidado.

E temos iniciativas como o Open House, em que oferecemos ao morador uma celebração dentro do próprio apartamento, com os convidados dele. É uma maneira de participar de um momento especial da sua história, sem transformar tudo em uma ação comercial.

Essas experiências têm algo em comum: elas não existem apenas para falar sobre a Habitare. Existem para fazer as pessoas viverem aquilo em que a Habitare acredita.

Porque pertencimento não se constrói apenas dizendo que alguém faz parte de uma comunidade. É preciso criar oportunidades reais para que as relações aconteçam.

E acho que o erro mais comum das marcas é confundir desejo com excesso. Excesso de comunicação, de promessas, de estímulos, de tentativas de impressionar.

Às vezes, a marca está tão preocupada em parecer desejável que se esquece de construir razões verdadeiras para ser desejada.

Para mim, desejo nasce da coerência e se fortalece no pertencimento. Uma marca se torna realmente desejada quando as pessoas não querem apenas consumir o que ela oferece, mas fazer parte do universo que ela constrói.

11. Qual foi a parte da liderança que você só descobriu depois que passou a liderar?

Sem dúvida, o maior desafio é conseguir manter um time inteiro em alta performance, na mesma direção e, principalmente, ao mesmo tempo.

Porque uma coisa é você ter um desempenho individual muito bom ou liderar uma ou duas pessoas. Outra, completamente diferente, é conseguir que profissionais com responsabilidades, ritmos, personalidades e momentos de vida distintos caminhem juntos, sustentando o mesmo nível de entrega.

E, no mercado imobiliário, isso ganha uma complexidade ainda maior. Trabalhamos com ciclos muito longos. Um empreendimento pode levar anos entre sua concepção e a entrega, e precisamos manter as pessoas comprometidas e conectadas a um objetivo que muitas vezes ainda está distante.

Na Habitare, temos investido muito em alinhamento estratégico. Todo mundo precisa compreender aonde queremos chegar e qual é a sua responsabilidade nessa construção.

Mas descobri que ter clareza sobre o destino não significa, necessariamente, conseguir manter todos no mesmo ritmo durante o percurso.

É no dia a dia que a liderança realmente acontece.

E existe uma dimensão humana que considero fundamental. Cada pessoa do time tem uma vida inteira acontecendo fora do trabalho, com família, preocupações, conquistas e dificuldades. Aprendi que conhecer essas diferenças não diminui a exigência por resultados. Ajuda a construir confiança e compromisso de longo prazo.

Eu aprendi que reconhecer essas particularidades não diminui a exigência por resultados. Pelo contrário. Quando você consegue enxergar o que é importante para cada pessoa, inclusive aquilo que para outros poderia parecer apenas um detalhe, constrói uma relação de confiança muito mais profunda.

Não se trata de paternalismo ou de abrir mão da responsabilidade. Trata-se de compreender que o melhor desempenho de alguém não pode ser dissociado da pessoa que ela é.

E acredito que foi assim que consegui construir relações de lealdade e compromisso com o meu time.

Temos um programa interno chamado Fora da Caixinha, em que promovemos experiências para provocar novos aprendizados. Em uma dessas ocasiões, levei a equipe para uma clínica de canoa havaiana. Aprendemos a técnica e depois remamos juntos.

Foi uma experiência fantástica porque, na canoa, não basta que cada pessoa reme com força. É preciso técnica, atenção, confiança e sincronia. Se cada um tenta impor o próprio ritmo, o conjunto perde eficiência.

Aquilo traduziu muito bem o que vivemos na empresa.

Liderar, para mim, é conseguir que pessoas diferentes caminhem na mesma direção, sem esquecer que cada uma delas tem sua própria vida. E manter essa sincronia ao longo do tempo talvez seja o exercício mais difícil e mais importante da liderança.

12. Como mulher em uma posição de decisão, existe alguma coisa que você fazia no começo da carreira para ser ouvida e que hoje já não faria?

Não. Eu faria tudo de novo.

Acredito que muitas das posturas que precisei assumir no começo da carreira continuam sendo necessárias para uma mulher em posição de decisão. Às vezes, é preciso colocar mais força na presença, no posicionamento e até no tom de voz para ser realmente ouvida.

Sempre procurei conhecer profundamente o negócio, compreender todas as suas pontas e participar das discussões. Existe uma expressão sobre escolher nossas batalhas, mas acho que, quando uma mulher está conquistando seu espaço, muitas vezes ela precisa entrar em praticamente todas.

Mas tem algo que considero fundamental na minha trajetória: meus posicionamentos sempre estiveram conectados aos objetivos maiores da empresa. Nunca se tratou de ego ou de afirmar uma posição hierárquica. Quando você consegue contextualizar suas decisões a partir de um propósito coletivo, constrói uma autoridade que não depende apenas do cargo que ocupa.

E eu ouço muito. Gosto de provocar contrapontos, entender o que outras pessoas estão enxergando e que talvez eu ainda não tenha percebido. Mas chega um momento em que cabe ao líder decidir e assumir a responsabilidade por aquela escolha.

Acredito que isso vale para qualquer liderança, independentemente do gênero. Liderar exige conhecimento, presença, coragem e responsabilidade.

Se hoje minha voz tem mais espaço, é porque construí esse reconhecimento quando ele ainda não estava garantido. E faria tudo de novo.

13. Olhando para 2027: qual tendência você aposta que vai crescer, qual está superestimada e qual ainda está sendo pouco percebida pelas empresas?

Acredito muito no crescimento do wellness, especialmente no mercado imobiliário. E não estou falando apenas de acrescentar academias, spas ou espaços de relaxamento aos empreendimentos, mas de uma mudança mais profunda na maneira como as pessoas compreendem o cuidado consigo mesmas.

Quando lançamos nosso primeiro empreendimento com conceito wellness, em outubro de 2025, precisamos desenvolver um treinamento específico para explicar à equipe comercial o que aquilo significava. Trouxemos especialistas, como Sérgio Langer, para ajudar a construir esse entendimento.

De lá para cá, percebo uma evolução importante. O consumidor começa a compreender melhor o conceito, e a própria indústria está se movimentando. No Lazuli, conseguimos aprofundar ainda mais essa visão, incorporando o wellness à concepção do produto e à experiência cotidiana dos moradores.

Acredito que esse movimento ainda tem muito espaço para crescer, porque responde a uma transformação real no comportamento das pessoas: a busca por saúde, longevidade e qualidade de vida.

Sobre o que está superestimado, eu diria que não é a inteligência artificial em si, mas a espetacularização da tecnologia, como se toda solução precisasse virar um espetáculo para o cliente.

E digo isso sendo uma grande entusiasta da IA. Acredito muito no potencial dessa tecnologia para melhorar processos, eliminar tarefas repetitivas, ampliar nossa capacidade de análise e tornar as operações mais eficientes.

Mais me preocupa quando a tecnologia passa a ser apresentada como solução para absolutamente tudo, inclusive para experiências em que o contato humano é justamente o que gera valor.

Nem toda interação precisa ser automatizada. Às vezes, a tecnologia mais inteligente é aquela que trabalha nos bastidores e permite que as pessoas tenham mais tempo e disponibilidade para cuidar de outras pessoas.

E, sobre o que ainda está sendo pouco percebido pelas empresas, acredito que seja a oportunidade de manter o cliente mais perto depois da venda e transformar esse relacionamento em inteligência para o negócio.

Muitas marcas investem enérgico na atração e na conversão, mas ainda tratam o pós-venda como um departamento burocrático, perdendo a chance de escutar quem já confiou na empresa para orientar os próximos passos da marca.