Patricia Borges: “Continue aprendendo mais do que tentando provar que sabe”

Patricia Borges construiu sua carreira em grandes empresas de consumo, como Unilever, Mondelez, L’Oréal e Diageo. Ao longo de mais de duas décadas, passou por diferentes mercados, liderou categorias e assumiu posições de gestão no Brasil e posteriormente na Europa. Sua experiência reúne marketing, estratégia, gestão de negócios, desenvolvimento de marcas e liderança de equipes multiculturais.

Nesta conversa, Patricia fala sobre construção de marcas, crescimento, inteligência artificial, liderança e as competências que considera importantes para quem precisa tomar decisões em um mercado em constante transformação.

Sua história profissional passa por experiências em algumas das maiores empresas de bens de consumo do mundo, como Unilever, Mondelez, L’Oréal e Diageo, passando por categorias tão diversas quanto alimentos, cuidados pessoais, beleza e bebidas. Quando olha para essa jornada, quais aprendizados considera universais na construção de negócios e marcas, independentemente da indústria?

Patricia Borges: É interessante porque, quando eu olho para trás, acho que a força da minha carreira está justamente nessa complementaridade.

Eu nunca pensei muito em construir uma expertise em uma indústria específica. Sempre pensei no que eu ainda queria aprender como líder de negócio. Então o fio condutor sempre foi o mesmo: construir marcas, liderar categorias e entender cada vez melhor como os negócios de consumo crescem. O contexto foi mudando, passando por alimentos, cuidados pessoais, beleza e bebidas, mas a essência do trabalho continuou muito consistente.

Claro que cada categoria tem suas particularidades. Mas, no fim do dia, todas começam pela mesma pergunta: o que realmente importa para aquele consumidor? Quando conseguimos responder essa pergunta, fica muito mais fácil construir uma marca forte e, consequentemente, um negócio sustentável.

Quando olho para a minha trajetória, vejo uma evolução muito consistente. A cada etapa fui ampliando escopo, complexidade e responsabilidade, sempre construindo em cima do que já tinha construído. Hoje acho que esse repertório, construído em diferentes negócios de consumo, acabou sendo um dos maiores ativos da minha carreira.

Sua carreira começou em marketing, mas evoluiu para posições de gestão geral, com responsabilidade por estratégia, pessoas e P&L. Como essa transição mudou a forma como você toma decisões e enxerga o papel da liderança?

Patricia Borges: Quando você trabalha em marketing, é muito fácil se apaixonar por uma ideia. E isso é uma coisa ótima. Mas, quando você passa a liderar um negócio inteiro, continua atrás das grandes ideias... só que começa a fazer outras perguntas.

Essa iniciativa vai crescer a categoria ou só a marca? Ela cria valor no longo prazo? Vale o investimento? O timing é o certo? Existem outras prioridades competindo pelos mesmos recursos?

Acho que essa é a maior mudança. Marketing continua sendo um pilar fundamental, mas passa a ser parte de uma equação muito maior. Você passa a equilibrar crescimento, pessoas, inovação, execução, resultados financeiros... e percebe que, muitas vezes, não existe uma resposta perfeita. Existem escolhas. E, principalmente, existem trade-offs.

Curiosamente, isso fez com que eu valorizasse ainda mais o marketing. Porque as melhores decisões de negócio continuam começando por um bom entendimento do consumidor. A diferença é que esse entendimento, por si só, já não basta. Ele precisa se traduzir em crescimento sustentável para o negócio como um todo.

Depois de uma carreira consolidada no Brasil, você passou os últimos anos liderando categorias globais a partir da Europa. Como essa experiência internacional ampliou sua visão sobre consumidores, inovação e crescimento?

Patricia Borges: Acho que a maior mudança foi perceber que uma posição global tem muito menos controle do que as pessoas imaginam.

Você passa a ser responsável pelos resultados sem necessariamente controlar a execução. E isso muda completamente a forma de liderar. Muito rapidamente eu entendi que o meu papel não era ter todas as respostas, mas construir as perguntas certas junto com os mercados. Era começar a entender profundamente a realidade de cada um deles, construir parcerias muito fortes com essas lideranças e, juntos, encontrar o melhor caminho para crescer.

Influência, nesse contexto, não vem do cargo. Ela vem da credibilidade que você constrói, da qualidade das relações e da capacidade de ouvir antes de propor soluções. Porque, no fim, são os mercados que conhecem profundamente seus consumidores e transformam uma estratégia em resultado.

Acho que foi essa experiência que mais ampliou a minha forma de liderar. Hoje eu acredito muito menos em respostas universais e muito mais na capacidade de construir uma direção comum respeitando realidades muito diferentes.

Independentemente da categoria, o consumidor mudou profundamente na última década. Quais transformações de comportamento você considera mais importantes para quem lidera marcas e negócios hoje?

Patricia Borges: Acho que a maior mudança foi entender que as marcas deixaram de ser as únicas donas da narrativa.

Durante muito tempo, as marcas construíam histórias poderosas e esperavam que os consumidores entrassem nelas. Hoje acontece quase o contrário. As conversas começam nas comunidades, nas redes, entre criadores de conteúdo, nos grupos de amigos... e as marcas precisam entender como participar dessas conversas de uma forma relevante e autêntica.

Isso mudou bastante a forma como a gente pensa na construção de marcas, inovação e crescimento. A velocidade com que essas narrativas mudam é muito maior do que era há cinco ou dez anos. Então não basta mais ter uma campanha brilhante ou um posicionamento muito bem definido. É preciso desenvolver uma capacidade enorme de escuta e adaptação.

Mas tem uma armadilha aí também. Na tentativa de participar de todas as conversas, algumas marcas acabam diluindo a própria identidade. Para mim, o desafio nunca foi participar de todas as tendências. Sempre foi entender quais delas realmente fazem sentido para aquela marca e para aquele consumidor.

Hoje as narrativas nascem muito mais rápido e em lugares muito mais diversos do que antes. O desafio não é participar de todas elas. É entender em quais delas a sua marca realmente tem legitimidade para contribuir. Acho que esse equilíbrio entre relevância e consistência ficou muito mais difícil e muito mais importante.

No fim, acho que as marcas mais relevantes continuam fazendo a mesma coisa de sempre: elas entendem profundamente as pessoas. A diferença é que, hoje, elas precisam ouvir muito mais antes de decidir o que têm a dizer.

Hoje as empresas competem por muito mais do que participação de mercado. Elas disputam tempo, atenção e relevância cultural. Como construir marcas que continuem desejadas em um ambiente tão fragmentado e dinâmico?

Patricia Borges: Eu costumo provocar o meu time e os meus parceiros com uma ideia bem simples. Hoje, uma marca tem três ativos realmente preciosos: tempo, relevância e credibilidade. E eles acabam funcionando como um filtro para praticamente todas as nossas decisões.

O primeiro é tempo. No mundo em que a gente vive, superestimulado o tempo inteiro, a primeira pergunta é muito simples: alguém vai parar por alguns segundos para prestar atenção no que eu tenho para dizer?

Se a resposta for sim, vem a segunda pergunta: isso é realmente relevante para essa pessoa? Porque captar atenção por alguns segundos já não basta.

E, por fim, talvez o mais importante de todos: a marca tem credibilidade para ocupar esse espaço? Ela tem legitimidade para falar sobre esse assunto ou está simplesmente tentando entrar na conversa porque aquela é a tendência da semana?

Acho que, se uma marca consegue passar por esses três filtros, ela aumenta muito a chance de construir algo que realmente gere resultado para o negócio.

No fim, construir marcas hoje ficou muito mais complexo. Não apenas porque existem mais canais ou mais tecnologia. Mas porque o consumidor passou a decidir muito mais rápido o que merece ou não o seu tempo.

Você liderou negócios em categorias maduras e altamente competitivas. Onde estão hoje as principais oportunidades de crescimento para grandes empresas de consumo?

Patricia Borges: Eu gosto muito da palavra headroom. Ela acabou virando uma forma de pensar no crescimento ao longo da minha carreira.

Porque ela muda completamente a pergunta. Em vez de começar por “como eu vendo mais?”, ela me faz perguntar “onde ainda existe espaço para crescer?”. E esse espaço nem sempre está em um novo produto. Muitas vezes ele está em uma ocasião de consumo que a categoria ainda não ocupa, em uma necessidade que ainda não foi resolvida ou em um consumidor que ainda não se sente parte daquela categoria.

Eu vivi isso em momentos bem diferentes da minha carreira. Na L’Oréal, por exemplo, lideramos o lançamento de Magic Retouch, criando uma nova subcategoria de retoque temporário de raiz. A inovação não nasceu da tecnologia. Ela nasceu de uma dor muito real da consumidora, que queria uma solução prática entre uma coloração e outra.

Anos depois, na Diageo, o raciocínio foi muito parecido, embora em uma categoria completamente diferente. Em vez de perguntar como vender mais gin, a pergunta foi: “como a categoria pode continuar relevante em uma ocasião que cresce muito mais rápido do que ela?” Foi isso que nos levou a expandir globalmente a presença de gin no universo de Spritz e Aperitivos, acompanhando uma mudança clara no comportamento do consumidor.

No fim, acho que crescimento sustentável raramente vem de uma única grande ideia. Normalmente ele vem da capacidade de enxergar oportunidades que ainda não são óbvias e transformá-las em algo que faça sentido tanto para o consumidor quanto para o negócio.

Durante muito tempo, crescimento significava ganhar distribuição, ampliar volume e aumentar presença física. Hoje essa lógica parece insuficiente. O que mudou na forma como as empresas constroem crescimento sustentável?

Patricia Borges: Acho que os fundamentos do negócio continuam sendo indispensáveis. Ter a distribuição certa, o preço certo, uma execução consistente... nada disso perdeu importância.

Mas eu diria que hoje isso virou quase uma licença para operar. É muito difícil construir um grande negócio sem esses fundamentos, mas eles, sozinhos, já não são suficientes para diferenciar uma empresa.

A diferença começa a aparecer quando você combina essa excelência operacional com ideias realmente relevantes para o consumidor. Ideias que expandem uma categoria, criam novas ocasiões de consumo ou mudam a forma como as pessoas enxergam uma marca.

E tem um terceiro elemento que, para mim, ficou ainda mais importante nos últimos anos: pessoas. No fim, são as pessoas que têm as melhores ideias, desafiam o status quo e conseguem transformar estratégia em execução.

Eu acredito muito que cultura e talento são vantagens competitivas. Você pode copiar um produto. Pode copiar um modelo de negócio. Mas construir um time que aprende rápido, colabora bem e executa com excelência é muito mais difícil.

No fim, crescimento sustentável acontece quando esses três elementos trabalham juntos: fundamentos muito bem executados, ideias que realmente fazem diferença e pessoas capazes de transformar essas ideias em resultados.

A inteligência artificial está mudando praticamente todas as funções dentro das empresas. Na sua visão, onde ela realmente cria vantagem competitiva e onde ainda depende essencialmente do julgamento humano?

Patricia Borges: Eu acho que a gente ainda fala muito sobre IA e pouco sobre o problema que ela resolve.

Para mim, a grande contribuição da IA não é substituir funções. É aumentar enormemente nossa capacidade de aprender, testar hipóteses e tomar decisões mais bem informadas. Ela consegue identificar padrões muito mais rápido do que qualquer um de nós.

Mas os dados continuam precisando de contexto. E o contexto continua sendo uma construção humana. Decidir onde investir, qual oportunidade perseguir, quando assumir um risco ou até quando dizer “não” para uma boa ideia continua dependendo de julgamento, experiência e liderança.

Então eu vejo a IA muito mais como um acelerador do que como um substituto. Quanto mais ela evolui, mais tempo a gente ganha para fazer aquilo que nenhuma tecnologia consegue fazer sozinha: entender pessoas, construir cultura, desenvolver talentos e tomar decisões difíceis.

Ao longo da sua carreira, você liderou equipes multiculturais distribuídas em diferentes países. Quais aprendizados sobre liderança só são possíveis quando se trabalha em um ambiente verdadeiramente global?

Patricia Borges: Olha, eu poderia começar falando sobre escuta, empatia, diversidade e capacidade de adaptação. Tudo isso é verdade e continua sendo muito importante. Mas, para mim, o maior aprendizado foi outro.

Uma das coisas que mais me marcou trabalhando globalmente foi perceber que liderança tem muito menos a ver com autoridade e muito mais com influência. Quando você trabalha em uma estrutura global, dificilmente controla tudo. Muitas vezes você não escolhe o time, não controla a execução e, em muitos casos, nem existe uma relação direta de reporte. Ainda assim, você continua responsável por construir alinhamento e entregar resultados.

Isso muda completamente a forma de liderar. Você passa a investir muito mais tempo ouvindo, entendendo o contexto e construindo confiança. Porque, no fim, ninguém segue uma estratégia simplesmente porque ela veio da matriz. As pessoas se comprometem quando acreditam naquela direção e sentem que ajudaram a construí-la.

Trabalhar com pessoas de culturas diferentes também me fez perceber que raramente existe uma única resposta certa. Muitas vezes existem caminhos diferentes para chegar ao mesmo objetivo.

E, curiosamente, ser mãe de três filhos também me ensinou muito sobre isso. Em casa e no trabalho, eu aprendi que influência raramente vem do volume da voz. Ela vem da confiança que você constrói ao longo do tempo.

No fim, acho que foi assim que eu aprendi a liderar: muito menos convencendo as pessoas e muito mais construindo as respostas junto com elas.

O Brasil vem sendo cada vez mais reconhecido por formar grandes líderes de negócio, que hoje ocupam posições de destaque em empresas globais. Depois da sua experiência internacional, quais características dos executivos brasileiros você acredita que mais contribuem para esse reconhecimento?

Patricia Borges: Essa é uma pergunta interessante porque eu acho que só consegui enxergar isso com clareza depois que passei a trabalhar fora do Brasil.

O executivo brasileiro cresce em um ambiente de negócios muito complexo. A gente aprende desde cedo a lidar com mudanças, incertezas, restrições, consumidores muito diferentes e um mercado extremamente competitivo. Isso acaba desenvolvendo uma capacidade muito grande de adaptação e de execução.

Mas, olhando para a minha própria experiência, eu diria que o que mais me chamou atenção foi outra coisa. Eu percebi que levei para um ambiente global características que, até então, eu não tinha mapeado como diferenciais, muita energia, otimismo, uma certa ousadia para desafiar o status quo e, principalmente, uma forma muito genuína de construir relações.

No Brasil, a gente costuma misturar um pouco mais o profissional e o humano. A gente investe tempo em conhecer as pessoas, construir confiança, criar conexões de verdade. Durante muito tempo, eu achei que isso fosse simplesmente o meu jeito de trabalhar. Hoje eu percebo que isso também tem muito da nossa cultura.

E, curiosamente, foi justamente isso que mais me ajudou em posições globais. Porque, quando você trabalha com pessoas de diferentes países, influência e confiança acabam sendo muito mais importantes do que hierarquia.

Então, quando eu penso no executivo brasileiro, não penso apenas em resiliência e criatividade, características que fazem parte desse perfil. Penso em pessoas que conseguem lidar com a complexidade sem perder a capacidade de construir relações, manter o otimismo mesmo quando o contexto é complexo e fazer as coisas acontecerem. Acho que essa combinação é muito poderosa.

Ao longo da sua trajetória, você liderou marcas globais, categorias, equipes multiculturais e negócios em diferentes mercados. Quando olha para o futuro, quais competências você acredita que continuarão diferenciando os grandes líderes, mesmo em um cenário de mudanças tão aceleradas?

Patricia Borges: Se eu pudesse voltar três anos e conversar com a Patrícia que estava embarcando para assumir uma posição global, eu diria: continue aprendendo mais do que tentando provar que sabe.

Acho que essa talvez esteja sendo uma das maiores lições da minha experiência internacional. Quando você chega a um ambiente completamente novo, é natural querer mostrar que está preparado. Mas eu venho descobrindo que o verdadeiro diferencial não está em ter todas as respostas. Está em fazer boas perguntas, ouvir perspectivas diferentes e ter humildade para aprender com pessoas que enxergam o mundo de outra forma.

Isso tem ficado ainda mais evidente com a velocidade das transformações que estamos vivendo. Hoje falamos muito sobre inteligência artificial, e com razão. Ela vai transformar a forma como trabalhamos. Mas, para mim, quanto mais a tecnologia avança, mais valiosas se tornam as competências profundamente humanas.

A curiosidade continua sendo uma delas. A capacidade de aprender continuamente, de revisar convicções e de permanecer aberta ao novo. Outra é o julgamento. A inteligência artificial pode organizar informações, acelerar análises e ampliar nossa capacidade de processamento, mas continua sendo responsabilidade do líder interpretar o contexto, tomar decisões e assumir as consequências delas.

E existe uma terceira competência que eu valorizo cada vez mais: a capacidade de conectar pessoas. Ao longo da minha carreira, especialmente nessa experiência global, tenho percebido que as melhores ideias raramente surgem de forma isolada. Elas nascem quando diferentes perspectivas se encontram em um ambiente de confiança.

No fim, acredito que as ferramentas vão continuar evoluindo muito rápido. Mas os líderes que farão diferença serão aqueles que conseguirem combinar aprendizado contínuo, bom julgamento e uma capacidade genuína de mobilizar pessoas em torno de uma visão comum.