Product Marketing ganha importância em empresas enxutas, mas precisa provar seu valor

Empresas pressionadas a fazer mais com estruturas menores podem até não ter um profissional com o título de Product Marketing Manager, mas as responsabilidades da função continuam existindo.

Para Raphael Farinazzo, CEO da PM3, alguém precisa responder por posicionamento, go-to-market, preço, distribuição e comunicação do produto. Em organizações menores, esse papel muitas vezes acaba nas mãos do próprio fundador.

“Se, na falta de um profissional, o trabalho sobe para o C-level, isso já diz muito sobre a importância dele”, afirma.

Na avaliação do executivo, dividir essas responsabilidades entre Produto e Marketing é possível, mas tende a reduzir a profundidade da atuação.

“O volume e a relevância dessas responsabilidades justificam uma cadeira própria.”

PMM ocupa espaço entre marca, produto e crescimento

Uma das dificuldades para compreender Product Marketing está justamente na interseção com outras áreas.

Brand, Product Management, Growth e Product Marketing frequentemente trabalham sobre partes diferentes da mesma oferta, o que pode gerar dúvidas sobre quem é responsável pelo posicionamento e pela mensagem.

Farinazzo, porém, vê complementaridade.

Segundo ele, Brand define a estratégia da marca, Product Marketing posiciona cada produto ou oferta do portfólio e Growth atua mais diretamente na execução das mensagens e conversão.

O Product Manager, por sua vez, ajuda a garantir coerência entre o que foi prometido ao mercado e aquilo que efetivamente é entregue pelo produto.

Em empresas menores, essas funções podem se concentrar em poucas pessoas. Para o executivo, isso não elimina a necessidade de que todas essas decisões sejam tomadas.

Produto bom também pode fracassar por posicionamento

Quando uma solução chega ao mercado e o consumidor não entende seu valor, o problema nem sempre está no produto.

Antes de mudar a comunicação, Farinazzo defende que a empresa responda a uma pergunta básica: o produto resolve um problema real para um grupo relevante de pessoas?

Se não resolve, a falha está na própria concepção.

Se existe demanda, mas o mercado não percebe o valor, o problema pode estar no posicionamento ou na maneira como a solução está sendo comunicada.

Nesse cenário, o executivo defende algum grau de insistência antes de abandonar a ideia.

“É muito difícil acertar de primeira. Se a ideia passou por um bom processo de pesquisa e validação, mesmo que curto, eu tentaria refinar o posicionamento e a mensagem antes de desligar tudo.”

Erro de posicionamento pode desperdiçar todo o investimento

O custo de lançar um produto que ninguém entende pode ser alto.

“Custa exatamente 100% do que foi investido: pessoas, tempo e ferramentas. Se ninguém entende, todo o dinheiro foi desperdiçado”, afirma Farinazzo.

É justamente nesse momento que Product Marketing pode reduzir risco.

Para isso, porém, o profissional precisa participar cedo do desenvolvimento, e não apenas entrar quando o produto já está pronto para ser lançado.

Segundo Farinazzo, um PMM envolvido desde as primeiras etapas pode identificar problemas de mercado, posicionamento e proposta de valor antes que eles se transformem em custos maiores.

“A pessoa do lançamento” é uma visão limitada da função

Para o CEO da PM3, uma das maiores distorções sobre Product Marketing é tratar o profissional apenas como responsável pelo lançamento.

“A maior mentira é definir o PMM apenas como ‘a pessoa do lançamento’.”

Ele compara essa dinâmica à contratação de um arquiteto quando uma casa já está pronta.

“Quando se acredita nessa teoria, a empresa envolve o profissional duas semanas antes de o produto ficar pronto e espera um milagre.”

O papel deveria começar antes, incluindo perguntas sobre mercados, segmentos, posicionamento, proposta de valor e estratégia de entrada.

IA muda execução, mas aumenta valor da interpretação

A inteligência artificial também altera a rotina desses profissionais.

Ferramentas já conseguem organizar pesquisas, analisar concorrentes, resumir entrevistas, gerar textos e testar mensagens.

Isso não significa, na visão de Farinazzo, que o papel humano perde relevância.

“Sobra o que a IA ainda não lê: intuição, sensibilidade, leitura de sinais e observação apurada de tudo o que não é verbalizado.”

Para ele, essas características ajudam a diferenciar uma estratégia construída apenas a partir de padrões encontrados por sistemas automatizados de uma leitura mais profunda do mercado e das pessoas.

Tendência não é o mesmo que necessidade

Essa capacidade de interpretação também aparece quando empresas precisam decidir quais tendências merecem investimento.

Farinazzo propõe uma separação entre aquilo que as pessoas querem e as formas usadas para alcançar esse desejo.

“O que as pessoas querem muda muito pouco. Como elas vão atrás desse objetivo muda o tempo todo.”

Para ele, muitas tendências passageiras estão no “como”, enquanto oportunidades mais duradouras costumam estar no “o quê”.

A lógica também serve para decisões sobre inovação.

Criar uma categoria completamente nova pode exigir muito capital e tempo para educar consumidores. Em vários casos, encontrar um segmento pouco atendido, uma faixa de preço diferente ou um canal de distribuição melhor pode representar uma oportunidade mais eficiente.

“Diferenciação nem sempre exige inventar um mercado. Às vezes, exige só olhar melhor para o que já existe.”

Futuro da profissão depende dos próprios PMMs

Apesar do avanço da função, Farinazzo avalia que parte do mercado brasileiro ainda não compreendeu completamente o papel de Product Marketing.

Isso cria um paradoxo: o profissional pode ganhar importância estratégica, mas também corre o risco de ver suas competências distribuídas entre Produto, Growth e Marketing.

“Se esses profissionais quiserem uma posição própria, vão ter que dialogar e provar valor para quem ainda não entendeu.”

Produzir conteúdo, fortalecer comunidades e demonstrar resultados são algumas das formas apontadas pelo executivo para consolidar a disciplina.

Caso contrário, Product Marketing pode continuar existindo mais como competência do que como cargo específico.

Para migrar para Product Marketing, comece pela função

Para profissionais de Marketing, Produto, Growth ou Vendas interessados em migrar para a área, Farinazzo recomenda não esperar pela mudança formal de cargo.

“Assuma responsabilidades de Product Marketing antes de ter o cargo e mostre valor. Primeiro a função. Depois o título.”

Se houver espaço dentro da própria empresa, o trabalho realizado pode servir como argumento para formalizar a posição. Caso contrário, passa a funcionar como portfólio para uma transição externa.

A lógica também vale para empresas contratando seu primeiro PMM.

Para Farinazzo, a cadeira não deve chegar com limites completamente fechados.

“Desenhe a cadeira ao lado do profissional nos primeiros meses.”

Isso significa dar voz ao novo integrante, envolvê-lo nos projetos estratégicos e permitir que participe das decisões sobre quais mercados atacar, como chegar até eles e onde posicionar cada oferta.

1. Para começar com uma provocação: em empresas que precisam fazer mais com menos, o Product Marketing Manager é um investimento estratégico ou uma função que poderia ser absorvida por Produto e Marketing? R: É um investimento estratégico e a prova está justamente nas empresas enxutas. Independentemente do nome do cargo, alguém precisa entender muito de go-to-market, posicionamento e ter uma visão holística dos "4 Ps" (Produto, Preço, Praça e Promoção).

Em empresas pequenas, quem faz isso muitas vezes é o próprio CEO ou um cofundador. Se, na falta de um profissional, o trabalho sobe para o C-level, isso já diz muito sobre a importância dele.

Dá para dividir a função entre uma pessoa de Produto e outra de Marketing? Em casos extremos, sim. Mas o resultado dificilmente fica tão bom quanto o de um especialista. O volume e a relevância dessas responsabilidades justificam uma cadeira própria.

2. Existe uma disputa de espaço entre Product Marketing, Product Management, Growth e Brand? Afinal, quem deveria ser responsável pela mensagem de um produto?

R: Quando as quatro posições coexistem, vejo mais harmonia do que disputa. A mensagem tem três camadas, e cada uma tem dono:

Brand: Define a estratégia da marca.

Product Marketing: Posiciona cada oferta do portfólio.

Growth: Provavelmente, escreve o copy.

O Product Manager fica no meio, garantindo coerência entre o que foi prometido e o que é entregue. Numa empresa menor, essas camadas tendem a se concentrar em menos pessoas. Mas nenhuma delas pode deixar de existir.

3. Quando Produto acredita que criou uma ótima solução, mas o mercado não entende seu valor, onde está o problema: no produto, no posicionamento ou na comunicação? R: Depende de uma pergunta anterior: o produto resolve um job to be done real, de uma quantidade relevante de pessoas?

Se não resolve, o problema é o produto. Ele nem deveria ter sido construído. Se resolve, provavelmente foi posicionado ou comunicado do jeito errado.

E, nessa situação, a paciência é fundamental. Relembrando a minha experiência pessoal, vejo que é muito difícil acertar de primeira. Se a ideia passou por um bom processo de pesquisa e validação, mesmo que curto, eu tentaria refinar o posicionamento e a mensagem antes de desligar tudo.

4. Quanto custa para uma empresa lançar um produto que ninguém entende? E quanto um bom PMM pode ajudar a evitar desse desperdício? R: Custa exatamente 100% do que foi investido: pessoas, tempo e ferramentas. Se ninguém entende, todo o dinheiro foi desperdiçado.

Um bom PMM evita boa parte disso, desde que entre cedo na jornada de um produto. Muitas vezes, o erro acontece antes de o Product Marketing chegar ao processo, e nem sempre o PMM tem poder de vetar uma ideia.

No processo ideal, ele participa desde o início e levanta a bola sobre as carências e os riscos da ideia antes de ela virar um custo.

5. Na era do marketing digital, o PMM precisa dominar mídia, conteúdo, dados e performance ou seu papel é justamente conectar essas áreas e transformá-las em estratégia de produto? R: O papel dele é conectar, até porque, ser especialista em tudo isso é inviável.

Em empresas menores, o PMM vai acabar executando muitos desses papéis, contribuindo para frentes que domina e pedindo ajuda em outras atividades. Em empresas maiores, por outro lado, o papel desse profissional é mais orquestrador do que executor.

Nos dois casos, a essência é a mesma: saber o que pedir para cada área. Você pode não saber subir uma campanha ou rodar uma query. Mas precisa saber "briefar" uma boa campanha e pedir os dados certos.

6. De mudanças de comportamento, como o avanço do wellness, a grandes momentos de consumo, como a Black Friday, o mercado está cheio de sinais. Como o PMM separa uma tendência passageira de uma oportunidade real de negócio? R: Separando o que as pessoas querem de como elas estão tentando conseguir.

O que as pessoas querem muda muito pouco. Como elas vão atrás desse objetivo muda o tempo todo. A tendência passageira costuma estar no "como". A oportunidade real está no "o quê".

Por isso, ler pessoas é uma habilidade fundamental em quase toda carreira. Eu acredito que as pessoas mudam, sim. Mas essa mudança sempre vai ser mais lenta do que qualquer nova tecnologia ou atualização de algoritmo.

7. O PMM deve encontrar um mercado que ainda não existe ou identificar uma necessidade que os concorrentes ainda não perceberam? Como criar diferenciação em mercados cada vez mais disputados? R: Criar um mercado é uma maratona. Exige tempo e muito investimento para construir a categoria e educar o público, e os early adopters vão precisar "pagar a conta" por um bom tempo, a menos que a empresa tenha levantado muito capital.

Vamos refletir sobre as próprias IAs generativas: o ChatGPT ganhou tração em 2022 e, até hoje, muita gente nunca usou. Entre quem usa, muita gente também não paga.

O "oceano vermelho", esse cenário competitivo e saturado, até parece mais difícil, mas nem sempre é. Um segmento pouco explorado, uma faixa de preço competitiva ou um bom canal de distribuição já podem render uma boa linha de receita. Diferenciação nem sempre exige inventar um mercado. Às vezes, exige só olhar melhor para o que já existe.

8. Se a inteligência artificial já consegue analisar concorrentes, organizar pesquisas, resumir entrevistas, criar textos e testar mensagens, o que sobra para o PMM fazer? E qual habilidade humana ficou ainda mais valiosa? R: Sobra o que a IA ainda não lê: intuição, sensibilidade, leitura de sinais e observação apurada de tudo o que não é verbalizado.

Essas particularidades não saíram de moda. São elas que separam uma estratégia pasteurizada pela IA de uma grande sacada ainda do ser humano.

9. Você passou por diferentes posições dentro da PM3 até chegar ao cargo de CEO. O que essa experiência ensinou sobre a evolução das carreiras em Produto, Tecnologia e Educação? E o que mudou nas competências que as empresas procuram hoje em seus líderes? R: Aprendi que o autoconhecimento é o principal fator de sucesso na carreira. Saber me avaliar, sem ser benevolente demais nem duro demais comigo mesmo, mostrou quais são as minhas qualidades, meus pontos de melhoria e até o que eu não queria desenvolver. Mas, o mais importante: mostrou as coisas que eu realmente queria. Ensino, tecnologia e empreendedorismo. Hoje, consigo reunir as três frentes na cadeira que ocupo, e me sinto realizado.

É isso que busco nas lideranças que contrato também: a capacidade de olhar para dentro, deixar o orgulho de lado e se corrigir, em vez de esconder o problema ou se martirizar por ele. Muitas empresas buscam o mesmo, ainda que com outras palavras. Quem tem capacidade de autocorreção sempre larga na frente.

10. O mercado brasileiro já entendeu o valor do Product Marketing ou ainda procura um profissional “faz-tudo” sem saber exatamente do que precisa? R: Infelizmente, muitas empresas ainda não entenderam o valor desse profissional. É uma cadeira que deveria ter destaque pela importância que tem, mas ainda é muito negligenciada.

Porém, essa realidade também é uma oportunidade. Enquanto o mercado geral não entende, quem entende o valor do Product Marketing sai com vantagem competitiva.

11. Qual é a maior mentira que o mercado conta hoje sobre Product Marketing? R: A maior mentira é definir o PMM apenas como "a pessoa do lançamento".

Quando se acredita nessa teoria, a empresa envolve o profissional duas semanas antes de o produto ficar pronto e espera um milagre, quando lançado, para atrair usuários. É como chamar o arquiteto depois que a casa já está construída e exigir que ele garanta que o morador vai gostar da casa.

12. Olhando para os próximos cinco anos, o PMM será uma posição própria ou suas competências estarão cada vez mais distribuídas entre Produto, Growth e Marketing? R: Essa análise depende dos próprios PMMs. Se esses profissionais quiserem uma posição própria, vão ter que dialogar e provar valor para quem ainda não entendeu, como produzir conteúdo, fortalecer a comunidade e mostrar resultado.

Mas, se isso não acontecer, o Product Marketing corre o risco de virar uma habilidade distribuída em outros cargos.

13. Para quem hoje trabalha com Marketing, Produto, Growth ou Vendas e quer migrar para Product Marketing, qual seria o caminho mais inteligente para fazer essa transição? R: O caminho começa igual para todo mundo: assuma responsabilidades de Product Marketing antes de ter o cargo e mostre valor. Primeiro a função. Depois o título.

Se houver espaço na empresa onde você já trabalha, use isso a seu favor. Explique o que estava fazendo, proponha o cargo e peça para ser reconhecido como tal. Se não houver espaço, o trabalho não se perde. Ele vira o seu portfólio para ir para outra empresa.

14. Se você pudesse dar apenas um conselho para uma empresa que está prestes a contratar seu primeiro Product Marketing Manager, qual seria? R: Desenhe a cadeira ao lado do profissional nos primeiros meses. Dê voz a ele perante os stakeholders, envolva-o nos projetos certos e entenda que ele está ali para facilitar decisões estratégicas, como em quais mercados queremos estar, como vamos chegar até eles e onde vamos posicionar nossas ofertas. Finalizado esse onboarding, essa pessoa começa a contribuir com essas respostas.