É nessas horas que fico mais feliz por ler mais do que apenas livros de negócios. De fato, enquanto corria na outra noite, me vi pensando em uma pergunta que me foi feita várias vezes recentemente. Qual é o principal conselho que tenho para outros fundadores em tempos difíceis? Pensei nisso por alguns segundos e descobri que a resposta era fácil. Leia bons livros. Não ótimos livros de negócios. Boa literatura é o guia ideal.
Veja bem, a grande literatura quase sempre segue a trama da luta humana. Nessas histórias reside a essência da humanidade – e a exposição contínua a elas ensina humildade e perseverança para enfrentar tempos difíceis e ajuda a tomar decisões das quais você terá orgulho daqui a 30 anos.
Sejam exemplos óbvios como o de Atticus Finch em um livro como O Sol é Para Todos (To Kill A Mockingbird), ou em livros que não recebem tanto reconhecimento enquanto literatura – como o Samwise Gamgee de O Senhor dos Anéis, ou o Capitão Yossarian em um clássico grandioso como o Ardil-22 (Catch-22) -, que podem levar 2 ou 3 leituras à medida que você amadurece até que possa entendê-los, a orientação que buscamos está lá, à nossa espera. E quanto mais referências como essas você acumular ao longo da vida, mais preparado estará para o seu momento de crise.
Assim que o COVID-19 explodiu no mundo ocidental, os mercados entraram em colapso. Em alguns dias, eu recebia de cinco a dez “Guias de como responder a uma crise” de praticamente qualquer empresa de risco, consultoria ou banco de investimento com quem já conversei: “Faça cortes rápidos e profundos”. “Cortes nunca são demais.” “Não deixe que uma boa crise seja desperdiçada.” “Corte todos os serviços não essenciais”. “Agora é a hora de reduzir recursos de baixo desempenho.” “Dinheiro na mão é rei.” “Ninguém será demitido por enfrentar a tempestade com muito dinheiro como proteção.” Muitas dessas recomendações foram levadas a sério por várias pessoas nos Estados Unidos e, em três semanas, 16 milhões de pessoas foram demitidas.
Enquanto eu lia e processava tudo isso, minha primeira reação foi pensar como era estranho que todos dessem exatamente o mesmo conselho. Normalmente, acho que quando todos têm o mesmo conselho, provavelmente ele está errado. Mas então me ocorreu o que soava tão errado: só fazia sentido se o único objetivo da empresa fosse proteger seus acionistas. O que aconteceu com a ascensão do “capitalismo de stakeholders”? Há apenas alguns meses, o New York Times escrevia artigos sobre como a Business Roundtable estava revisando a definição de finalidade corporativa para incluir constituintes além dos acionistas. Será que realmente essa mudança era tão fraca que seria jogada fora nos primeiros dois dias após a palavra “crise” ser mencionada?
Então parei e pensei em duas coisas. Primeiro, se a VidMob é realmente uma empresa que busca gerar valor para stakeholders, (dica: nós somos), como isso deve impactar nossa resposta? E dois, se eu pensasse em alguns dos personagens cujos diversos códigos morais me impactaram tanto nas últimas décadas, como eu os imaginava reagindo?
Assim, cheguei a um guia alternativo para resposta a crises:
Como você pode manter toda sua equipe?
Com os dois choques de uma pandemia global que apresenta risco de morte e provoca o maior desemprego desde a Grande Depressão, vemos níveis recorde de ansiedade. Agora é precisamente a hora de cuidar dos membros mais vulneráveis da sua empresa. Em vez de demiti-los, descubra como extrair o melhor deles. Se a realidade do negócio exigir redução de custos, empregue cortes salariais temporários – acelerados para executivos e mais baixos para iniciantes – para economizar o mesmo tanto.
Como você garante a saúde mental de sua equipe?
Embora o trabalho remoto continue sendo necessário (ou mesmo aconselhável, em geral) para empresas não essenciais, todos ficaremos sozinhos muito mais do que estamos acostumados. Junte isso à ansiedade mencionada acima e você terá muitas pessoas em estados mentais aos quais não estão acostumadas. Se você era transparente antes, seja duas vezes mais transparente agora. A incerteza levará as pessoas a assumir o pior. Remova essa incerteza para que eles possam entender exatamente o que você está fazendo e por quê.
Como você pode impactar positivamente as comunidades que atende?
Estamos todos juntos nessa. Lembre-se de como o dinheiro flui pela comunidade. O dinheiro usado para comprar um café pela manhã seria gasto no almoço pelo barista e depois no jantar pelo trabalhador da lanchonete e, mais tarde, em suprimentos domésticos para o servidor do restaurante. Cada nota reverbera em uma comunidade e tem muito mais impacto do que você pode imaginar. Portanto, quando você remove essa nota, o impacto é muito maior do que você pode imaginar a princípio. Pense na sua comunidade e tente descobrir como manter esse dinheiro em movimento. Talvez o seu restaurante local possa preparar uma cesta de ingredientes para você cozinhar em casa? Se isso for possível, compre… e dê gorjetas!
Quando você precisa fazer cortes, como priorizar os que têm menos impacto humano?
As áreas mais fáceis de cortar são as que têm menos poder. Pessoas que limpam seu escritório. Contratos de meio período. Embora essas decisões possam ser mais fáceis contratualmente, tente se colocar no lugar delas e imagine que todas as empresas para as quais trabalham provavelmente pensam exatamente a mesma coisa. Se você puder, procure economizar com pessoas que tenham meios para lidar melhor com isso.
Pergunte a si mesmo:
– Qual seria a melhor versão da minha empresa?
– Que resposta teremos mais orgulho daqui a cinco anos?
Os melhores livros que já li me ensinaram que grandes personagens fazem grandes coisas. E grandes empresas não devem aspirar a algo diferente disso. Quando as coisas pareciam mais sombrias, no coração de Mordor, sem literalmente nenhuma esperança de ser encontrada em lugar algum, por acaso Sam Gamgee pensou em qual peso ele poderia cortar para facilitar a viagem? Não. Ele colocou um Frodo enfraquecido e quase morto nas costas e o carregou para cima da montanha.
O objetivo singular de Yossarian na vida era viver. Este é o meu objetivo nestes tempos difíceis também com a VidMob. Mas sobreviveremos de acordo com nosso próprio código moral, reconhecendo plenamente o abismo enorme entre sobreviver e viver. Vamos viver de acordo com o novo código de muitas das melhores empresas de amanhã. Um momento de crise não é o momento de se afastar do seu compromisso com o capitalismo de stakeholders – é o momento de dobrar a aposta. Mesmo quando as empresas começarem a reabrir nos próximos meses, as ramificações do COVID-19 continuarão por muitos meses depois.
Uma grande montanha ainda nos espera. Mas somos fortes o suficiente para carregar mais do que podemos imaginar. Estou ansioso pelo desafio e não tenho dúvidas de que a adesão ao nosso compromisso com todas as partes interessadas, especialmente quando isso é difícil, acabará recompensando nossos acionistas ainda mais do que se adotássemos o atalho oferecido pela sabedoria convencional de um grupo de pessoas que não leem nada além de livros de negócios.
Por Alex Collmer, fundador e CEO da VidMob
